△0560 『ハゲタカII』 真山仁
○0559 『ハゲタカ』 真山仁
△0558 『自分を伸ばす「実践」コーチング』 藤田完二他
△0557 『リーダーシップ論』 ジョン・Ｐ・コッター
△0556 『松下ウェイ−内側から見た改革の真実』 フランシス・マキナニー
△0560 『ハゲタカII』 ＞真山仁/講談社文庫
背表紙あらすじ：【上巻】「いつか日本を買収(バイアウト)するーー」。1年の海外放浪を経て、帰国した鷲津政彦(わしづまさひこ)が、まず標的(ターゲツト)に定めたのは、繊維業界の老舗(しにせ)「鈴紡」。一方、鈴紡は元銀行員の芝野健夫(しばのたけお)を招聘(しょうへい)し買収防衛を図る。その裏に、かつての芝野の上司で、UTB銀行頭取、飯島の思惑があった。激烈な買収戦争で最後に笑うのは？ 【下巻】鈴紡の次に、鷲津が狙いをつけたのは、巨大電機メーカー・曙電機だった。曙は買収阻止と再建の切り札として芝野を頼る。再び相対する二人。攻める鷲津、守る芝野、さらにアメリカの有力ファンドも買収に参入し、事態は混沌としていく。企業買収を舞台に、壮大なスケールで描いた話題作。(『バイアウト』改題)
『ハゲタカ』を読んでいる間に、文庫本が緊急発売となっていた。ドラマが放映されている間に出版して、部数を稼ごうという作戦だろうが、その作戦にまんまと乗ってしまった。それにしても「緊急発売」というのは笑ってしまう。
さて、『ハゲタカ』では、感想らしき感想を書かなかったので、ここで改めて本書のきちんとした感想を述べてみたい。まず、ハゲタカと呼ばれる外資系のファンドの是非である。ハゲタカという通称にも、外資ファンドに対する日本人の嫌悪感が表れている。確かに、安値で企業を買い叩き、従業員をリストラして、高値で売り抜けるという構図に、嫌悪感を抱く人は多いだろう。しかしながら、ハゲタカの資本が入らずに、企業そのものが消滅、つまりは倒産・破産してしまっては、元も子もない。
日本企業の経営と言うのは、一部の優良企業を除いて、どこか家族的であり、終身雇用、年功序列といったものに守られてきた。最近でこそ、能力主義、成果主義といった制度が導入されつつあるが、まだまだ「優しい」、言葉を変えれば「甘い」経営が多いのが実態ではなかろうか。そんな中で、外資ファンドによる、企業経営の建て直しと言うのは、真っ向から反対すべきものではないように思うのである。
確かに、大量のリストラなど、従来の日本では考えられなかったような、大鉈が振るわれているのは事実であろう。しかしながら、100人が100人とも路頭に迷うのと、100人のうち10人の犠牲者の上に90人が救われるのとどちらがよいかという２者を選ばなければならないとすれば、経営者としては後者を選ぶのは当然であろう。一方で、我々従業員は、この「10人」に選ばれないよう、日々努力をするしかないのではなかろうか。最近、日本企業に元気がないのは、「10人」に選ばれないような努力をする社員が少なく、全体的なレベルが下がってきているからと言えないだろうか。与えられた仕事を真面目にコツコツやると言う点で、日本人は非常に優れた人種であると思う。しかしながら、今のような危機的状況で力を発揮する、そう「明治維新」の時のような侍魂を忘れて久しいように感じるのである。
私は外資ファンド擁護派でも、歓迎派でもない。むしろ、日本企業の再生にあたって、日本人自らが再生の道を築くケースが少ないことを非常に残念に感じている。本書の柴野のようなターン・アラウンド・マネージャーが、日本でもどんどん育つべきなのだろう。私自身も、USCPAを取得して、次の目標を探しているところだが、企業再生という分野に少し興味を持ち始めている。
最後に気になった部分を抜粋。
- ベアハック提案とは、買収を仕掛ける企業の取締役会に対し、株式の取得条件を提示して回答を迫ることだ。「クマちゃんだっと」とでも言えば可愛らしいが、実際はクマに抱きしめられた時のように身動きできなくなるところから付けられたようだ。提案が拒否された場合、提案者は躊躇なくＴＯＢに踏み切るという脅迫行為だった。
- 毒薬条項とも呼ばれるポイズンピルは、企業が買収の提案を受けた時に自動的に発動される防衛措置を言う。具体的には、既存株主の株を倍にして買収者の持分を希薄化するというのが一般的だった。過去に日本でも買収を提案された企業がポイズンピルで防衛しようとしたが、いずれも裁判で敗れていた。ポイズンピルは事前に設けておくのが大前提で、買収者が現れてから慌てて設置しても、「経営者の保身行為」と判断されて認めらもらえないためだ。一般的に、株式会社は株主の利益を非常に重視しており、他社から買収を受けた場合、公平な状況で株主にプラスになるのかという点が、買収提案を受け入れるかどうかの判断基準になる。そして概ね、買収をかけられた場合、株主にとって買収先の方がプラスになる場合が多いために、俄仕立てのポイズンピルは、経営陣の利益のためだと判断されてしまうのだ。
- クラウン・ジュエルとは、買収者が欲する「王冠の宝石」のような獲物を、他社に売り渡すなどの手段によって社外に放り出し、買収意欲を削ぐことをいう。
- デッドマン・トリガーとは、別名パックマン・ディフェンスとも呼ばれる究極の企業防衛策だった。通常は、新興企業のような時価総額の小さな会社が大企業に対して買収を仕掛けたような時に、大企業側が逆買収というこの策を用いる場合が多い。
- 社会を制するものは２つある。１つは分かりやすさであり、もう１つは人の心を打つこと。
- 私はラッキーもアンラッキーも信じないことにしている。運は自らが手繰り寄せるものであって、アンラッキーだと嘆くのは負け犬の遠吠えに過ぎない。
- サムライというのは、死に場所を探すために生きることだと多くの人たちは勘違いしている。本当のサムライは、いつどこで死んでも悔いのないよう、どう生きるかを常に考えているのだ。
○0559 『ハゲタカ』 ＞真山仁/講談社文庫
背表紙あらすじ：【上巻】ニューヨークの投資ファンド運営会社社長・鷲津政彦は、バブル崩壊後、不景気に苦しむ日本に戻り、瀕死状態の企業を次々と買収する。敵対するファンドによる妨害や、買収先の社員からの反発を受けながらも、鷲津は斬新な再生プランを披露し、業績を上げていく。企業買収、再生の真実を克明に描いた問題作。 【下巻】企業再生が軌道に乗りはじめた頃、鷲津政彦は元銀行員・芝野健夫、老舗ホテルオーナーの娘・松平貴子と偶然出会う。二人と接触を重ねるたびに、鷲津の過去が明らかになっていく。そこに潜むある事件とは? そしてニューヨークから日本に戻った鷲津の真意が判明した瞬間、驚愕のクライマックスが訪れる!
ＮＨＫのドラマを見始めたのがきっかけで購入。この時期は土曜日に『ハゲタカ』、日曜に『華麗なる一族』と、久しぶりにテレビを見る週末だった。残念ながら、どちらも原作の方が面白かった気がする。
ドラマ『ハゲタカ』は回を重ねるにつれ、少しずつ面白くなっていった感じ。主役の大森南朋が、最初は迫力不足のように感じたが、強気な物言いの陰に隠れた気弱な一面が見え隠れするなど、ラスト近くの演技はなかなか。また、松田優作の息子である松田龍平も好演。何を考えているのか分からない風貌は父親ゆずりだろうか。
さて、小説の方だが、ドラマを見た後に読み始めたので、あまり楽しめないかと思っていたが、全く異なるストーリーだったので吃驚。逆に言うと、よくもここまで変えたなぁと思うほど、ドラマのストーリーは原作とかけ離れたものであった。共通するのは、登場人物くらいだろうか。まぁ、６回という限られた枠の中で、バルクセールだのＭ＆Ａだのといった難しい内容を表現するには限界があるのだろうが。
ドラマを見て、ストーリー的には薄っぺらいかなと感じていたため、原作の方はいい意味で期待を裏切られ、大いに楽しめた。主人公・鷲津政彦のキャラクターもたっている。実際のビジネスでも利用できそうなウンチクも満載で興味深かった。ウンチクの一部を抜粋。
- 太陽製菓（モデルは東ハトか？）に目をつけた４つの理由：(1)事実上経営破綻していて、その債権の大半を三葉銀行が握っていること。(2)本業の製菓部門の売上が堅調であること。(3)バブル時代にゴルフ場開発に手を出し、それが本業を圧迫していたこと。逆に言えば、本業だけを残せば、再生は十分可能ということ。(4)株式会社でありながら同族会社で、株の大半は創業者一族が握っていること。つまり創業者一族さえ取り込めば、経営権を握ることができる。
- ゴルフ場再生計画：ゴルフ場の経営を圧迫している最大の理由は、預託金の償還。一度会社が倒産すれば、日本の倒産法で重視されるのは、債権者への保証。ところが、預託金というのは債権でも株でもないため、それを返す優先順位は非常に低い。債権後の会社であれば、それは前経営者が結んだ契約だからあずかり知らないということでカットも可能。しかし、それだけでは会員の不満は収まらないので、会員資格は残し、さらにプレイフィーを無料にする。本当にゴルフが好きなら、回数をまわって預託金の元をとっていくというシステム。
- バルクセールというのは、銀行が抱えた大量の不良債権を、自身の身を切ってでも迅速かつ大量に処理するとという「大鉈」であるべきだ。
- 「いいか、アラン。これだけは肝に銘じておけ。ビジネスで失敗する最大の原因は、人だ。味方には、その人がこの闘いの主役だと思わせ、敵には、こんな相手と闘って自分は何て不幸なんだと思わせることだ。そして、牙や爪は絶対に見せない。そこまで細心の注意を払っても、時として人の気紛れや変心、あるいはハプニングのせいで、不測の事態が起きるんだ。だから結果を焦るな。そして馴れ合うな」
- 敵対的買収はしない、再建のための経営陣は元経営陣から選ぶ、というのが基本ルールだった。
△0558 『自分を伸ばす「実践」コーチング』 ＞藤田完二・木村孝・ 高橋慶治/ダイヤモンド社
こちらも研修の課題図書。副題は「人と組織のパフォーマンスを高めるコミュニケーション・スキル」 「これからのリーダーが身に付けておくべき必修スキル」
では、気になった部分を抜粋。
- 組織はＣ＆Ｃ型（指令と統制 Command and Control）から、Ｅ＆Ｅ型（Empowerment and Energize）へ移行してきている。
- プロアクティブ（積極的）がコーチングのキーワード。このためにはポジションパワー（地位から発する権限）ではなく、パーソナルパワーが重要となる。
- ノウハウだけでなく、ノウフーも大事。ノウフーとは「自分は知らないけどそれに詳しい人を紹介するよ」と解決方法を導ける人間関係を言う。
- 学習過程において最も効果が高いのが人に教えるとき。
- チームが成り立つ条件：(1)ビジョン・目的を共有している、(2)価値を共有している、(3)オープンで、情報の共有ができている、(4)指揮・管理系統がしっかりしている、(5)役割責任が明確になっている、(6)メンバーケアマインドの気配りがある。
- 望ましい状態を実現するために役立つ、ユースフルなことを柔軟に考え、数多くの選択肢を持てることは大切なこと。ユースフル思考の考え方は、「その考えは事実に基づいているか」「その考えは目標を達成するために役立つか」「その考えは問題を解決するのに役立つか」「その考えは自分を勇気付けたり安らぎをもたらすか」「その考えは自分を成長させ高めることに役立つか」という問いかけ。
＞2007.05.04.FRI△0557 『リーダーシップ論−いま何をすべきか』 ＞ジョン・Ｐ・コッター/ダイヤモンド社
４月中は決算で忙しく、ほとんど読書をする時間が取れなかった。今年は決算短信のフォーマット変更や、計算書類の会社法対応で、バタバタ。最近は、毎年なんらかの会計的な変更があり、気の休まるときがない。
と言う訳で、久しぶりの書評となってしまったが、復帰第一号はリハビリを兼ねて簡単に。以前、研修時に課題図書となった『リーダーシップ論』である。課題図書といっても余裕のある人は読んでおきなさいといったもの。余裕がある訳ではないのだが、ビジネス書の書評も書いている身としては、読んでおこうかなとアマゾンのユーズドを購入。
ユーズドというのは安価に本を手に入れることが出来るので、重宝するが、今回の本はやたらとラインマーカーが引いてあって辟易した。特にビジネス書の場合、一応、自分なりの意見を持ちながら読み進めているつもりなので、他人の引いたマーカーが、自分にとってはさほど重要でないにもかかわらず、妙に重要に思えてきてしまう。本と言うのは知識を得るための道具だから、多少汚れていてもあまり気にはしないのだが、ラインマーカーだけはちょっとご勘弁、である。
そんな訳で、あまり読んだ気がしない本であった。最近、よく目にする「上司のマネジメント」をいち早く提唱するなど、面白い内容であったが、リーダーシップ論そのものが、様々な本や雑誌で取り上げられているせいか、目新しさを感じなかったのも正直なところ。
最後に、本書のエッセンスと思われる「組織を動かすための１０の教訓」を抜粋して終わりにしたい。
- 重要な組織変革を成功に導くのは息の長い仕事であり、複雑な八段階ンおプロセスから成るものである。変革がとんとん拍子に手際よく進むことはあり得ない。踏むべきステップを日和見的にはしょったり、実行手順をあべこべにしてしまうようでは、志はとうてい遂げられない。（ここでいう八段階の手順とは、(1)緊急課題であるという認識の徹底、(2)強力な推進チームの結成、(3)ビジョンの策定、(4)ビジョンの伝達、(5)社員のビジョン実現へのサポート、(6)短期的成果を上げるための計画策定・実行、(7)カイゼン成果の定着とさらなる変革の実現、(8)新しいアプローチを根付かせる）
- どのような環境下であれ、変革は一般に、数次におよぶ複雑なプロセスを経て完遂されるものだ。だが、組織変革を目指すマネージャーが主にどういった行動をとるかは、常に個々の状況に応じて異なる。その時々の状況を充分考慮しなかったり、ある特定のアプローチを万能だと思い、それにばかりしがみついていたりするようでは、悲惨な結末につながるかもしれない。
- 20世紀の歴史とその時代に培われた企業文化の影響を受けた人々は、大変革を実行しようとする際に、皆、同じような過ちを犯す。有能で正しい志を持ったマネージャーですら、その例外ではない。
- リーダーシップとマネジメントは別物である。そして、意義ある変革を成功に導く原動力は、リーダーシップであって、マネジメントではない。十分なリーダーシップが発揮されなければ、失敗の可能性は高く、成功の可能性は低くなる。新戦略、リエンジニアリング、企業買収、品質プログラム、体質改善など、どのような変革であろうとそれは同じである。
- 変化のスピードが速まっているため、組織を動かすうえでリーダーシップの重要性が高くなっている。組織内で権力を持つ人々のうち、ごく一握りしか、この重要な事実を認識あるいは理解していない。
- 組織を動かす人々は、マネジメントとリーダーとしての仕事を両方こなすようになってきている、といって差し支えないだろう。マネージメントの仕事は、計画と予算を策定し、階層を活用して職務遂行に必要な人脈を構築し、コントロールによって任務をまっとうすることである。また、リーダーとしての仕事は、ビジョンと戦略をつくり上げ、複雑ではあるが同じベクトルを持つ人脈を背景に実行力を築き、社員のやる気を引き出すことでビジョンと戦略を遂行することである。
- マネジメントは、組織のフォーマルな階層を通して機能する。だがリーダーシップはインフォーマルな人間関係に依存する。このため、環境変化のせいでリーダーシップへのニーズが大きくなると、組織を動かす立場にある人々は、ますます複雑な力関係、人間関係の中に身を置くようになる。
- 組織を動かす上で、リーダーシップの発揮が重要になっていている。そして、リーダーとは、人間同士の複雑な依存関係を操りながら役割を果たすものである。そのため、権力をふりかざすのではなく、インフォーマルな人間関係をうまく処することが、組織を動かす人々の重要な仕事になっている。
- 「組織を動かす」というテーマについて、ヒエラルキーやフォーマルな権威だけでなく、人的ネットワークや依存関係という問題をも考えるようになると、そこに、興味深いさまざまな意味合いを見つけ出すことができる。従来は奇妙に聞こえたり、邪道と考えられていたアイデア−たとえば「上司をマネジメントする」−の重要性を、突如として理解できるようになる。
- マネージャーやリーダーが分刻み時間刻みでとる行動は、マネージャーや英雄的リーダー、あるいはエグゼクティブに対して世間が抱く典型的なイメージを裏切るのが普通だ。そのため、組織を動かす立場にある人々、とくに新米マネージャーは、大いに混乱してしまう。しかし、マネージャーがこなさなければならない幅広い役割（リーダーシップとマネジメント）、困難な業務（現状の継続と変革）、そして（フォーマルな階層だけにとどまらない）複雑な人間関係を考慮すれば、彼らの日々の行動も理解できるというものだ。
＞2007.05.02.WED△0556 『松下ウェイ−内側から見た改革の真実』 ＞フランシス・マキナニー/ダイヤモンド社
中村邦夫前社長のもとで、X字回復を果たした松下電器産業。私は今まで、どちらかというとライバルのソニーに注目しており、あまり松下に関する本を読んだことがなかったのだが、さすがにここまで業績に差が出始めると気になってしまう。赤い表紙も魅力的で手に取った次第。
しかしながら内容の方は今ひとつ。値段や装丁の割りに内容が薄い感じがした。本書で述べている最大のポイントは、松下のX字回復が在庫の縮減にあるというもの。在庫縮減がキャッシュを生み、より強い製品への投資が可能になったという主張である。
在庫縮減をはじめとする強い組織を、ここでは「サッカーボール型」と呼んでいる。つまりは、情報速度の高さ、強さ、柔軟性、俊敏さといった属性を備えている企業のこと。これを具体的に表わす指標が次の２つであり、この２つだけに絞り込んだシンプルな努力が松下の回復に寄与したという。
- キャッシュ化速度＝在庫日数＋売掛金日数−買掛金日数 が５日以下
- 資本収益性速度＝総資本対営業利益率 が20％を上回る
- 中村前社長の特徴：多面的にものを考える能力が高いにもかかわらず、シンプルさを求める。整然たる思考を行い、どれほど複雑な内容でも１〜２分で纏めて話すことができる。
- 中村が考える５つのＳ：Small, Simple, Speed, Strategies, Smile
- 中村が最も勇気付けられたのは「正しい経営理念を持つと同時に、それに基づく具体的な方針・方策はその時々にふさわしい日に新たなものでなくてはならない」という創業者の言葉。
- 大規模な改革をやるときに最も必要とされる幹部は、自己変革ができ、合理的で明快な考え方をする人間。
- ナショナルショップは高齢化社会をチャンスに変えられる。高齢者は何か製品に問題があったときに、近所にいてすぐに対応してもらいたいというニーズをもっているはずである。
- 組織をフラットにすること、形式的なことを根絶すること、強力なチームを作ること。
＞2007.03.24.SAT苗村屋読書日記 [112]